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丰田汽车株式会社（TOYOTA），是源自日本的跨国汽车公司，总部位于日本爱知县丰田市，现在是世界销量排名第一的汽车制造商，名列美国《财富》杂志2017年全球五百大企业排行榜的第5位。2012年丰田共售973万辆车，2013年度共售1013.3万辆汽车，2014年共售1023万辆汽车，是第一个达到年产量千万台以上的车厂。而丰田也是凌志、大发及日野品牌的母公司。
丰田从创业最初开始，就在全日本各地寻求当地资本，从而整合成为早期的销售网络。这一点可以看到受美国的通用汽车所影响。“销售丰田”这称号，奠定了丰田高销售能力的形象。时至今日，丰田旗下在日本国内拥有四个零售网络。
商品销售市场多样化
丰田的方针是最先推出者就可确保市场占有率，所以必然培育出保守的商品。但是另一方面作为市场的领导者，就必需要率先开拓新的市场。
近年，汽车产业承接着先进国家的市场成熟，社会环境变化、世代交替以及价值观变化等等因素，在丰田商品身上也可见到多样化的特征。1997年他们因为一句“要赶上21世纪”而向市场推出了世界首台大量生产的混燃汽车Prius。当时的业界认为，推出“环保汽车”的时间尚早，但结果丰田先拔头筹取得成功。同年宣布推出的大热型号Harrier（Lexus RX），也成功开拓了高级SUV的市场，其他厂商也相继仿效。
独特的丰田生产系统
丰田生产系统（Toyota Production System，缩写为TPS），是由丰田提出的一个整合的社会-技术系统，包含一套管理理念和实践。丰田生产方式为汽车制造安排生产和物流，当中包括与供应商和客户的互动。该系统是更通用的“精益生产”的先驱。
精益生产的核心是用最少工作创造价值。丰田生产系统以降低丰田的七项浪费、提升整体客户价值而闻名。这个系统原本叫作“即时生产”(Just in time 缩写为JIT) ，是通过减少生产过程中的库存和相关的顺带成本，改善商业投资回报的管理战略。
TPS的主要目标是杜绝muri（负荷过重）、mura（不均衡）和muda（浪费）。TPS把浪费归纳成七种：
等待的浪费
搬运的浪费
不良品的浪费
动作的浪费
加工的浪费
库存的浪费
制造过多（早）的浪费
TPS的灵感来自美国。当时丰田的代表团到美国考察，研究美国的企业。他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多生产方法，并不是很有效率。令代表团最为震惊的是大量的库存，和在大部分日子里，工厂各部门的工作量并不平均。
不过，他们在后来访问Piggly Wiggly超级市场时，看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得到启示，实践了从Piggly Wiggly学习所得──减少存货，而低库存水平是丰田生产方式的一个关键的结果。TPS令丰田大大降低成本和缩短交货期，同时又提高产品质量。这使得丰田能够成为世界10大公司之一，并于2007年成为最大的汽车制造商。
绝对专业的汽车工厂
作为汽车制造的主体的工厂，零瑕疵的品质、最便宜的原价以及无事故的安全性等等，在生产活动中每一项都是他们需要特别注意的。同时他们还特别注意着少子化及高龄化，市场的成熟化等等各种社会影响而产生的汽车市场的动向。
一家日本中部名古屋的丰田汽车工厂一天可以组装1400辆汽车电池，他们在汽车电池及电解液方面的生产能力、在电池隔离层的制造上世界领先。丰田工厂的汽车组装“机器人”，24小时不停歇。他们的工业机器人密度达世界平均水平的10倍，每万名工人拥有295台机器人，广泛应用在装配、搬运、焊接、铸造、喷涂、码垛等不同生产环节。
工厂的总装生产线绝大部分实现的是自动化组装。在丰田的JIT生产化流程当中当工人发现瑕疵之后会在生产线上及时纠错，也就是说每个总装工位上都有拉线，当工人发现有质量瑕疵的时候，就会拉线，停止生产，然后会有工位负责人去排除故障，这种生产制度会把瑕疵控制在最小范围内，当然丰田的要求是零瑕疵。
全球来说也就也就是只有丰田一个厂家能够实现这种拉线制度。总装生产线的每个工位都会根据工人的强度与姿势来开发适合工人操作的工具来使工人达到最舒适的工作状态，工人们也会根据自己的工作性质来不断的改善工序。在所有的车间都是两个小时休息一次，每次休息四十五分钟，来使得工人们得到充分的休息。
丰田多年以来的持续增长，从一个默默无闻的小公司成长为世界最大的汽车制造商。在“电动化”“自动化”“连接”“分享”等技术革新急速发展，新的竞争规则和新的对手不断产生的情况下，丰田仍然能够保持引领世界的水平，其发展过程跟这些特有的模式是不可分割的。
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